一、領導力和執行力辨析

　　因做咨詢的緣故，有機會接觸大量的成長性企業。當與企業管理者談到企業運營發展時，很多管理者認為制度得不到有效執行，員工提供不了滿意的結果，員工執行力偏弱影響了企業的發展。其背后隱含的含義是只要員工的執行力得到提升，公司的業績就會上升。但是當與員工進行溝通時，員工通常會認為是領導做得不到位，政策朝令夕改，指令安排下來也不進行指導。這就是很多成長性企業面臨的管理困境，領導很疲憊，員工很無奈。

　　實際上，領導力和執行力是一個硬幣的兩面，往下看是執行力，往上看是領導力。執行力本質上是一種有結果的行動，強調的是結果；領導力本質上是一種讓下屬自愿服從的能力，強調的是讓下屬自愿服從，而不是強迫。領導力的培養和執行力的提升都是在追求業績的高效達成，只不過出發點是從領導開始還是從員工開始。

　　在組織體系內，員工和管理者擔任角色不同，履行職責各異，對組織業績的達成發揮不同的作用。員工是個人貢獻者，需要交付讓客戶滿意的產品和服務。因此，員工需要做好自我管理，掌握履行崗位職責和完成工作指令的知識和技能，需要具備結果導向、客戶導向和百分百責任的思維和意識。所謂管理就是組織一群人完成同一目標的過程。所謂管理者就是發揮團隊的能力達成目標的指揮者，因此，需要啟發團隊愿景，激勵團隊，幫助團隊獲得達成目標的能力。孫子說：上下同欲者勝。在完成組織目標，實現組織業績的過程中，需要管理者和員工共同發揮作用，既不是員工的執行力單獨發揮作用，也不是管理者的領導力單獨發揮作用，而是兩者進行化學反應，共同面對績效的達成。

　　二、管理者在員工執行過程中的作用

　　管理者是通過發揮員工的能力，從而實現組織目標的達成。作為管理者，首先需要的是讓下屬明白什么是最重要的。在其崗位上，需要發揮什么樣的作用，在整個組織中，其角色和作用是如何得到體現的。在多種工作職責中，哪幾項職責是最重要的，需要把精力更多地投入其中。按照事項的流程角度，一項任務可以分為事前、事中和事后，管理者在這三個環節中發揮的作用是不同的。在事前環節，管理者需要告知員工工作指令，幫助員工制定工作計劃；在事中環節，管理者需要設計科學的流程，加強程序化管理，對過程進行指導和糾偏；在事后，管理者需要給予反饋、評估和激勵。

　　1、明確是一種力量

　　很多管理者在布置工作任務時，喜歡員工通過“悟性”去“揣摩”和“領會”意圖。對悟性較高的員工表現出喜愛，也會關注更多。而實際上，管理者需要做到的就是讓員工清楚地知道工作要達成什么樣的結果。明確是一種力量，模糊是對執行最大的傷害。管理者要清楚地告知，而不是讓員工揣摩。對指令的要求和結果雙方有了清楚和統一的認知，才會更有助于執行。結果定義是執行的起點，定義越清楚，執行越容易達成。

　　2、計劃是執行的起跑器

　　俗話說：“一年之計在于春，一日之計在于晨。”“凡是預則立，不預則廢。”在執行的過程中，計劃的重要性不言而喻。計劃好比是賽跑的起跑器，有了計劃，執行就有了強勁的助推力。

　　凡是工作，必有計劃。計劃是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。計劃是圍繞目標而制定，不同的目標，需要不同的資源和動作。脫離目標談計劃，就好比是在大海上航行而沒有燈塔作為指引，容易失去方向。對任務進行執行，誰來制定計劃？有兩種不同的觀點：一種觀點是指令發出者需要制定實施計劃；另一種觀點是指令接受者制定工作計劃。本文的觀點認為：人們更愿意執行自己的計劃，因此，制定工作計劃需要指令接受者來完成，但整個過程分為兩個階段，第一階段是自下而上，指令接受者根據指令制定工作計劃；第二階段是自上而下，指令發出者對工作計劃進行指導和糾偏。通過雙方的互動，最終制定科學合理的計劃。

　　3、流程和程序化是保障有效執行的通道

　　當工作任務沒有完成的時候，管理者常常就會認為是員工執行不力導致的，而很少從制度和流程的角度上尋找原因。曾服務過一家客戶，每次開月度會議的時候，采購部的王經理就會很緊張，因為總經理對供貨及時率很不滿意。每次開會，總經理就批評王經理執行不力。通過調研，發現影響供貨及時率的因素包括銷售部的工作指令單下達的準確性和時間節點，生產部領用單下達的時間節點，采購部物流采購的時間，品管部原料入庫檢驗的時間。也就是說，供貨及時率的達成受到四個部門的相互影響。總經理批評采購部王經理是沒有問題的，采購部是供貨及時的主責部門，但是簡單歸結為執行不力是不妥當的。因此，項目組重新對流程進行了優化，對銷售部下達工作指令單和生產部下達物料領用單進行了時間明確；對供應商供貨的時間進行了調配，以利于品管部進行入庫檢驗。通過流程的優化，這家企業供貨及時率得到了很大的改善。

　　這兩天在閱讀《德勝員工守則》，德勝對程序化管理的追求讓我印象深刻。德勝成立了程序中心，專門研究每一項工作如何能以最科學和最高效的方式完成，對每一項工作進行程序化編制。德勝把大量的精力都放在程序和流程等過程問題上，而非直接放在結果問題上。德勝認為：在執行的時候，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于沒有成功。因此，管理者需要把大量的精力構建運行的流程和操作的程序，讓員工進入預設好的程序內執行。

　　4、跟蹤、檢查體現管理者的能力水平

　　郭士納說：人們不會做你希望的，只會做你跟蹤和檢查的。很多管理者認為一個指令安排下去，員工就會執行。對過程的跟蹤和輔導常常忽視，導致執行的結果不盡如意。跟蹤和檢查是對執行過程的反饋和糾偏，保證執行不拐彎。

　　跟蹤和檢查主要有幾種不同的方式：報表系統、會議系統和直接溝通等方式。報表系統提供事實和數據，會議系統解決過程中存在的問題，這兩個方式都比較正式。直接溝通則靈活很多，隨時隨地都可以進行。在跟蹤的過程中需要把握幾個原則：效率原則、例外原則、關鍵要素原則、關鍵節點原則、行動原則等。

　　一般來說，管理者布置任務后，可以由自己進行檢查，也可以交由專門的第三方部門進行檢查。檢查過程中需要把握好節點控制技術，所謂節點控制是將行動計劃分解成各項活動，用一定有效的方式對交接點、時間控制點進行控制與檢測。管理的關鍵要管理預期，節點控制就是讓雙方的預期保持一致。節點控制就好比高速公路上面的路程提示牌，如果高速公路上沒有路程提示牌，駕駛人員就不知道已經開到哪里了，到終點還有多少距離，始終處于不一種不確定的狀態中。節點控制技術具有幾個特征：節點控制的目的是保證執行不拐彎；節點控制關鍵在于控制預期；事項越重要，越緊急，節點頻次就越高；節點控制的結果是保證每一個節點都是正常狀態；節點控制是一種過程式的管理。

　　5、評估和激勵是執行的終點

　　如果將執行體系理解為一個閉環的話，計劃是執行體系的起點，評估和激勵則是執行體系的終點。

　　管理者在執行結束后，對執行的結果要給予反饋和評估，一個目的是確認執行的成效，另一個目的則是幫助執行者優化執行過程中存在的不足，固化優秀的做法。這個過程類似于聯想的復盤技術，不是對結果的追究，而是對過程的還原，發現過程中的亮點和不足，使之形成集體性的記憶，提升團隊的執行能力。

　　激勵不僅是一種技術，更多的是一種藝術。管理者需要充分發揮激勵的作用，給予團隊即時的獎懲。前福特汽車公司總裁艾柯卡認為：要使一家企業有活力、有朝氣，激勵就是一切，一個管理者能夠激勵他人，便是最大的成功。激勵的方式和方法很多，關鍵的是要用心，讓團隊感受到不僅僅是一份物質的獎勵，更是一種對團隊能力的認可。

　　三、領導力和執行力的交融

　　提升組織的績效，需要發揮管理者的領導力和員工的執行力，兩種“力”作用在一起，才可能創造卓越績效。實際上，領導力和執行力是交融在一起的，員工執行力的提升需要領導力的指導，管理者領導力的實現需要通過員工的執行達成。任何一種“力”都很難獨立運作，脫離領導力的執行力是無源之水，脫離執行力的領導力是空中樓閣。因此，完成一項工作任務，需要管理者給予明確的指令，協助制定工作計劃，設計科學的程序和流程，過程中給予指導和糾偏，執行結束后給予反饋、評估和激勵，這樣才能保障員工執行力的持久和強勁。