績效考核對于人力資源管理來說是重要的，其考核標(biāo)準(zhǔn)也有相應(yīng)的準(zhǔn)則。根據(jù)調(diào)查，績效考核是人力資源管理的一項核心職能，但卻有高達(dá)30-50%的員工認(rèn)為企業(yè)績效考核體系有問題。有效的績效考核系統(tǒng)的建立被列為國內(nèi)企業(yè)十大管理難題之列。

　　一、績效考核失真原因分析

　　從績效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析績效考核失效的原因，可以分為客觀和主觀兩方面。

　　1、客觀原因。主要是因為績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。例如，考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義，考評人不能準(zhǔn)確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系等等。

　　2、主觀原因。除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝丝冃Э己耸д娴漠a(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因。例如，管理者對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅，或者由于考評人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視態(tài)度等。

　　二、績效考核失真應(yīng)對策略

　　一套績效管理制度要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計和執(zhí)行兩方面都做好。基于上述分析，可采取的應(yīng)對策略有：

　　1、完善績效考核制度

　　（1）將考核性與發(fā)展性的功能分開實施。管理上，考核應(yīng)該同時兼具過去導(dǎo)向的考核性功能，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展性功能，在兩個不同時段的時間來進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。

　　（2）將考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化。考核標(biāo)準(zhǔn)是落實企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作追求的目標(biāo)。在績效面談溝通時，雙方都能明確地抓住重點，避免產(chǎn)生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。

　　（3）將量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，只有將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣才會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄下屬的工作績效。

　　（4）考核制度的檢討。定期檢討整個績效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個評估系統(tǒng)，通過不斷修正、改進(jìn)，制定出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?/p>

　　2、加強(qiáng)考核過程的控制

　　（1）持續(xù)性且常態(tài)的觀察。確保考核者對受考核者是進(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。

　　（2）考核資料的搜集。考核評分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料作為評分的參考。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其他單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。

　　（3）考核者的專門訓(xùn)練。對考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評估過程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯誤的來源。

　　（4）評估考核的時機(jī)選擇。考核頻率的次數(shù)太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發(fā)揮功能。

　　（5）結(jié)果的反饋。反饋可以減少角色的曖昧，并增加工作滿意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為。所以，考核的結(jié)果應(yīng)通知員工本人，并和員工薪金掛鉤，同時考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對問題，解決問題。對于不服考核結(jié)果者，應(yīng)給予申訴機(jī)會，消除員工不滿的情緒發(fā)生。

　　（6）對打分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行糾偏處理。如果上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏差的出現(xiàn)，就必須有后饋控制措施來對已經(jīng)出現(xiàn)的偏差予以糾正。