企業共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，僅僅是思維到策劃的開始，如何讓企業員工對于新的價值觀不只是停留在認識階段，就必須把企業員工認同的價值觀其轉化為職業自覺與自律的行為。這是后危機時期企業值得重視的問題。筆者（佟天佑）作為多個企業管理顧問的建議是，要適時適當地運用“三把斧”：

　　1、領導團隊身體力行

　　價值觀念并不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。

　　企業人文化說起來是一些文本和口號，但實質是“言談舉止”和行為，從根本上說,企業人文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，在企業人團隊出現后；已不是一個領導者提倡就能打造的。領導者的“功力”在于，從敏銳的洞察力中，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境組成，透過文本方式和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成內涵積累和正向力量。

　　2、讓價值觀體現在績效上

　　任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對管理目標的實施產生與價值觀的聯系；從而愿意去認同和接受這種價值觀。

　　3、消除調節中的障礙

　　無論經營還是文化都需要調節，經營的調整會帶來不確定性和風險，盡管在之前企業必需做好各種資源的評估，但由于企業文化的存在，不同層次對經營與管理的方案接納性及風險意識不同，態度也就不同。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客及社會各因素，這些都可能是企業的既得利益者，他們抵制或消極的原因很多，往往讓企業成員在觀念上難以接受，文化慣性使他們懷疑它的真實性和持續性，既得利益者更加會在非正式場合散播的不利因素。

　　如何讓整合（新形勢下恢復與調節）深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是適者生存和再謀發展的關鍵。運用標桿效應，正是讓員工迅速適應調節的有效方法，讓反對和不支持者明白這是必須的選擇，同時，及時地獎賞在具有示范效應的員工，是使員工清楚“對與錯”的有效途徑。重新納入：以企業人文化為基礎，以品質為作業控制，在不斷滿足顧客需求的竟爭戰略中。

　　可以這樣說，成功的企業靠的是HR從靜態到動態的推進和MIS從無形到有形的激活，而企業人的策動最重要的是確立企業愿景和企業價值觀提升和強化；筆者（佟天佑）在顧問項目總結的要點是：企業的目標應定為實現物質和精神雙贏——致力于穩固和調動員工的心智，強調企業必須承擔社會責任，讓員工和企業結成“命運共同體”。并體驗出凝聚力的內涵：就是企業首先是員工的企業，其次才是資本的企業（對當前形勢的應對）；并從品質服務的內滿意建立與強化，才能更有效嫁接和提升外滿意（企業目標）。